过泓：浙江省对外服务公司人力资源部经理

如何做好一份薪酬成本计划？

过泓：薪酬成本包含了基本工资、津贴、提成以及其他一些软性福利。对于企业的HR来说，薪酬成本控制是对于HR制度精细度的要求，好的绩效制度是能够为公司节省成本的。

梅法平：一份好的薪酬计划不仅要从成本角度考虑做到适当控制，而且应该考虑到回报问题，例如员工满意度是否提高，关键人员的满意度是否得到持续激励保持，增加的部分是否有利于

看人的角度应该多样化，社会发展的文明程度决定了我们不能把人只看做成本，混同材料价格一样对待，对一个人的付出固然重要，一个人的成长所需要的环境，及一个团队发挥创造力和战斗力所需的平台搭建更重要，回报更加不是1+1等于2的关系，而是可能弄不好等于负数，弄得好，几何数级的战斗力增长。因此，激励不等于薪酬成本，范围还包括精神层面的、物质层面、环境层面的、信息符号层面等，成本要控制，但更要着眼于未来的成长性投资，等到产出了后，员工的成本付出也就赚回来了，还可以再重复投入，这是个良性增长机制。具体来说，消费性成本与投资性成本比例为6:4或5:5是比较合理的，这里要排除还历史欠账的情况。

企业按阶段制定薪酬成本计划

过泓：针对企业所处的阶段不同，薪酬成本的制定也不尽相同。对于一家刚成立的公司来说，人力成本的效益还没体现出来。而等公司达到一定的规模，人力成本的敏锐度就要推高。在薪酬调研中有一个75分位的概念，即高于市场平均水平的工资最有竞争力。从统计学的角度来说，比如，10家公司的同一职位，其中有5家给出的月工资都是5000元，可以认定5000元为一个中位值，而有25%的公司的月工资是超过5000元的，达到了7000元，那么这25%的公司就会很有竞争力。

薪资的架构与企业的规模也有很大关联性。公司的规模不同，其关注的内容也不一样。500人规模以下的公司，更多地关注如何降低人力资源成本；500-999人规模的公司降低人力资源成本是其重点，而这类企业同时还在考虑如何留住高素质人才；1000-2499人规模的公司，则可能更关注福利层面上的薪酬成本。而当公司达到巩固期时，其所制定的薪酬策略就不会很冒进，会停留在70-75分位之间，并通过设置一些长效性的激励措施来稳固。

梅法平：多样化的福利手段，要看企业的发展阶段、规模、人员的构成。成长性不高且人员很少的企业，多样化福利管理显然成本不小，首要任务是在老板“如师如父”地领导下开拓业务，还没有必要制度化、专业化管理。到中等阶段、中等规模，人数有五十人以上的，年利润10%以上的稳定回报的时候，就应该专业制度化管理，而不是求存求变，朝令夕改。