2025年，泡泡玛特经历了一场“核爆式”增长，公司整体增速从常规的双位数跃升至200%。用创始人王宁的话说，如同“新手开F1”，外界看着风光无限，内部却压力极大，问题集中暴露。这一年，王宁给业务成绩打了90——95分的高分，但给组织管理只打了70分，比2024年的80分还要低。

这种组织能力与业务增速之间的落差，在今年发布的2025年度财报中得到了印证。200%的增长，拉布布成为世界级 IP，市值一路狂飙。然而，资本市场却给出了截然相反的反应。财报公布后，港股泡泡玛特盘中跌幅一度高达15%。

数据的这一面暴露了投资者的担忧，Labubu的占比已从2024年的23%一路攀升至约40%，集中度风险肉眼可见。与此同时，外界对王宁“不务正业”的质疑声四起。最近，泡泡玛特售卖售价5999元的冰箱，被解读为寻找第二增长曲线的无奈之举。

在业绩高光背后的隐忧与市场质疑同时来袭时，身为这座千亿帝国掌舵者的王宁，究竟是如何思考的？5月6日，《因为独特》的作者李翔发布了他的最新播客，采访了王宁。在这场长达47分钟的访谈中，王宁带来了他的回答和思考。

大众看见爆款，看不见爆款背后的系统能力

多数人误以为泡泡玛特是2025年突然崛起的新锐品牌，实则品牌已成立15年，拉布布更是持续运营十年。在访谈中，王宁的语气透露出无奈，他觉得，大众舆论始终停留在表层争议，比如拉布布能火多久、泡泡玛特市值还有多少空间、是否是年轻人的“电子茅台”。却几乎无人深究泡泡玛特爆款背后的IP世界观、艺术家体系、设计逻辑与完整运营体系。

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王宁觉得，大众只看到拉布布卖出1亿至1.5亿只的爆款结果，却忽略了支撑这份成绩的底层系统能力——十年持续的IP培育、完善的全球供应链、直营门店精细化运营和长期的IP价值保护。在王宁看来，所有爆款业绩都是组织能力的外化，而团队持续成长、动态解决问题的能力，才是最被市场低估的核心价值。

资本市场同样存在认知偏差。投资者紧盯市盈率、增长曲线等表层数据，追逐市值涨幅，却很少深究核心问题，如组织体量能否匹配高速业务规模、海外运营标准能否跟上扩张节奏、新业务能力积累是否扎实。热度掩盖了隐患，也让泡泡玛特的长期价值始终不被真正看懂。

高增长像X光，照透泡泡玛特组织的深层短板

2025年，王宁最大的认知转变，是从看重“团队”升级为读懂“组织”。如果说，过去小团队依靠核心高管沟通决策即可运转，但如今泡泡玛特是超万人、跨全球的大型组织，是跨部门、跨国家、跨文化的复杂协作网络，拥有独立运行逻辑，无法靠个人意志驱动。

这一年，也成为泡泡玛特体系化组织能力建设的真正起点。

王宁觉得，过去几年，泡泡玛特的高速增长如同X光，彻底暴露组织短板。“早期海外市场野蛮生长、容错率高，如今公司要求海外运营全面对标国内标准，但海外门店在工程质量、货品陈列、商品管理、服务流程上均有明显差距，整体水平仅相当于国内两三年前。”王宁坦言，泡泡玛特亮眼的营收数据掩盖了这些问题，总部报表呈现倍数增长，实地调研却能发现大量交付流程隐患。

目前泡泡玛特海外收入占比有望突破50%，但王宁不再追逐高数字增长，转而追求海外布局与全球GDP占比匹配的高质量发展。

他将当下处境比作小诊所骤然扩容为千人接诊大医院。业务体量暴增，但人员能力、服务体系、管理流程全面滞后。这并非简单的规模扩张，而是需要全方位的组织能力系统性重构。

这也是他近四成时间驻守海外的核心原因，“全球化的核心不是开店，而是搭建统一的跨国运营标准”，他觉得，这类核心能力只能靠组织自主沉淀，无法靠外部合作速成。

泡泡玛特是一家"SAY NO"的公司

王宁认为，外界以为泡泡玛特热衷追热点、疯狂扩张，但实际恰恰相反。“我们是一家SAY NO的公司，每天拒绝的次数远多于答应，本质是做克制的生意。”

在他看来，拉布布的爆火不是偶然，而是产品、供应链、渠道与普世审美共同作用的结果。爆红之后，泡泡玛特没有趁热变现，反而主动“灭火”，暂缓新品、延后档期、叫停线下营销与对外授权，内部甚至设定目标将拉布布销售占比控制在35%以内。王宁深知，一个IP火了，一线团队都更愿意订爆款冲业绩，反而忽视其他IP，不利于业务健康。

更根本的克制在于对能力的执着。泡泡玛特坚持所有门店直营，坚持自己运营乐园，坚持自研电影和游戏，而不是简单授权换短期收益。“我更在意的是能力，就是你拥有这个能力，这个可能更有价值。”

王宁不担心单一IP衰退，不担心LABUBU会不受欢迎。他认为泡泡玛特具备造星与唤醒老IP的能力。今年年初，PUCKY敲敲系列毛绒挂件因拍头发出木鱼声、主打情绪解压而爆火，成为现象级产品，这证明了公司依然具备创新能力。

他还为潮玩IP建立了全新认知框架。在无数次被质疑“IP 没有故事”之后，王宁在2025年有了一个新的思考框架：“如果电影类的 IP 是一个电影明星的话，那会不会有可能我们的 IP 是个体育明星呢？就它完全是两个赛道。你可能那边是小李子，那有可能拉布布是梅西呢？”

他觉得，虚拟IP靠持续内容续命，热度一过就被遗忘。而一亿多只拉布布走进千家万户，摆放在书桌和房间里，日复一日深化情感连接。这份真实的物理陪伴，是虚拟IP无法复刻的护城河。

潮玩是全新赛道，无法复刻迪士尼与奢侈品路径，只能自主探索

王宁用一个军事隐喻来描述泡泡玛特的业务布局，线下门店是陆军，当前能力最强；甜品、家电、饰品等新品类尝试是海军，探索星辰大海的新可能性；电影、游戏是空军，辐射范围更远，但当前仍在探索补足能力阶段。

他坦然承认新业务的试错结果。经过数年摸索，游戏、电影业务未达预期，现阶段暂时放缓复盘。饰品、积木品类也未完全达标。但在他看来，入局新赛道必然要经历试错交学费，拉布布的十年成功，同样源于无数次迭代打磨。

泡泡玛特的核心逻辑从来不是快速套利，而是借业务试炼让组织长出自主运营能力。即便有成熟合作方可快速落地项目，公司仍坚持自建团队、自主运营乐园，核心目的是“借事修人”，打磨线下实体运营的完整能力。

当前泡泡玛特战略已升级为集团化全球化，一方面复制成熟模式深耕海外市场，另一方面以IP为核心推进全产业链布局。王宁直言，集团化难度远大于全球化，企业最大风险不是市场竞争或IP过气，而是高速增长掩盖的组织隐患，长期积累终将成为发展桎梏。

为此，泡泡玛特借鉴奢侈品长效经营思路，不照搬高定价模式，而是采用“60%资源稳固基本盘、40%资源持续创新”的节奏，平衡业务稳定与创新活力。王宁清醒地认识到，潮玩是全新赛道，无法复刻迪士尼与奢侈品路径，只能自主探索。立足AI时代，线上虚拟体验会愈发极致同质化，真实有温度的线下体验将成为稀缺品，这也是泡泡玛特持续加码线下乐园的核心逻辑，实体潮玩的陪伴价值无可替代。

当市场为200%的增速狂欢时，王宁与核心团队正承受着高速增长与组织重构的双重阵痛。大众追捧爆款、热度与市值，却忽略了泡泡玛特真正的核心价值。持续孵化运营IP、落地全球化的组织能力，以及坚守克制、敬畏规律、深耕长期的经营理念。

泡泡玛特的独特，从不在于创造短期商业奇迹，而在于长期坚持做不被看见却至关重要的事。这是一场关于时间、耐心与组织进化的长跑，属于泡泡玛特的产业化故事，才刚刚启程。